中民营企业如何选好接班人！

2015年4月，《福布斯》发布2015全球家族企业100强榜单，没有一家中大陆企业上榜。从数据看，全球家族企业100强中，欧洲企业(48家)占据了将近半壁江山，其次是美(27家)，占27%。《福布斯》认为，这些上榜企业在代际过渡中的领导力十分高明，以至于他们能够在维系家族控制的同时取得如此成就。安永会计师事务所全球家族企业卓越中心的全球家庭企业领导彼得?英格利希说，“在全球营收高的500家家族企业中，有44%的企业由四代及更靠后的接班人所有，而在所有企业中，这个比例仅为5%。”

麦肯锡的研究表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到二代，能传至三代的家族企业不足13%，只有5%的家族企业在传至三代以后还能继续为股东创造价值。中有句俗话“富不过三代”，现在这个观点从数据上得到了印证。有研究机构对中企业进行研究后得出的结论与上面的数据基本一致。事实上中做得好的企业目前多数都处于一代企业家的领导下，而做得不好的企业也没有机会进入到二代，所以专门针对中家庭企业做出来的研究目前来说意义也不是太大。

根据企业家封顶法则，家族企业是否能很好的延续，能延续多长时间，取决于这个企业家对继承人选择的好坏，事实上，我们看西方成功的家族企业，无一不在继承人方面做得比较不错的。对于中民营企业家来说，在这三十多年中，面临着激烈市场竞争，应对市场变化已经应接不暇了，很多企业家也并没有想到企业会做到今天，所以他们多数在之前对接班人的问题考虑得并不是太多，现在企业大了，年纪也大了，接班人的问题也已经迫在眉睫了。

调查显示，中目前民营企业500强的当家人平均年龄为46岁。按照中人60岁退休的惯例，未来10到15年，中的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中民企继续发展的一热点，也是一难点。而根据smtsh.cn/ target=_blank class=infotextkey>上海交大2013年研究，通过调查样本182家中家族企业中杰出的企业，同时在同行业排名前3位的优秀企业。其创始企业家平均年龄52岁，未来10年，都将进入或者已经完成“接班人”产生与权力交接过程。


外家族企业接班人机制的启示

我们用一张表来对比一下各家族企业接班人的机制

美、欧、日家庭企业接班人机制的启示

1.企业大于家族。
管理学大师德鲁克认为，家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。家族可以控制企业，但是企业不等于家族，企业的责任和愿景远远超过了一个家族的范畴。当企业为家族服务时，这个家族企业就不会长久;当家族为企业服务时，这个家族企业才可能长久。接班人问题的本质就在这里谁为谁服务。日本企业能相对顺利地实现代际继承的另一个重要原因，便是对接班人才的选择不拘一格。对家族企业的发展来说，这是一个前提。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。站在家族之外来看企业，能把企业的未来考虑得更清晰，这样也有助于企业家确定选择接班人的行为准则。

2.企业治理规则明确。
发达家经过上百年的市场经济锤炼，已经形成了完善的公司治理结构，欧美很多家族企业都会选择上市，上市并不一定会导致家族企业的控制权旁落，上市的好处在于让企业的治理更规范、更科学、企业决策更透明，能比较好的减少企业经营过程中因经营团队带来的风险。就算是非上市公司，多数也建立了一个由律师、银行家、元老、家族成员组成的团队，这个团队不仅可以扶持接班人成长，更好、更快的掌握企业，同时也可以减少因接班人经验和能力不足而带来的风险。欧洲家族企业往往一代是创始人，二代传承者一般不直接接班，而是由一个年长的老臣或职业经理人短暂接力、辅佐，再交给二代。但等家族企业发展到三代、四代，公司已经公众化，继承人便会逐渐退出企业管理，成为单纯的食利阶层。在这一传承模式的影响下，欧洲聘请职业经理人管理家族企业的比例远远高于美及其他家。

3.接班人计划要趁早。
外的家族企业并不避讳接班人的问题，他们往往能更早的把企业接班人计划安排下去。日本的家族企业往往从其接班人少年时代起便着手培养。比如创业于1865年的日本铃广集团，对日本近代鱼食文化贡献极大。其现任社长铃木博晶回忆说，从幼儿时期便被父母每月两次带去品尝一流的寿司、刺身等美食，让其熟悉并分辨其中的微妙差异，如今他年幼的儿子也在重复同样的培养。不管是不是家族接班人，优秀的企业对于接班人都是非常重视的，这将是企业一个非常核心的战略目标和工作重点。1993年，韦尔奇提请GE董事会正式决定，他将于2001年65岁的时候退休。1994年春天，GE公司正式启动选拔韦尔奇接班人的工作。并且，自始至终，韦尔奇本人亲自领导这项工作。而此时，离韦尔奇正式退休，还有整整七年的时间。事实证明，接班人计划准备得越早，成功率越高。

4.接班人从底层做起。
从底层做起有利于接班人深入的了解公司情况，积累公司内部人脉关系，建立接班人在企业内的权威。欧美家族企业的初几代接班人，都身体力行从底层做起，例如IBM创始人老托马斯。沃森的儿子小沃森，生性风流，不爱学习，但二战之后，小沃森加入IBM，从基层推销员做起。 1956年老沃森正式将权力移交给小沃森。与子握手的镜头出现在《纽约时报》上，这时IBM已是美排名37位的大公司。纵观全球做得好的家族企业，好的接班人绝大多数都是从基层开始工作，积累了相当丰富的跨部门、跨职位的工作经验，这为接班人在正式接手公司运营后的工作效率、团队协作、决策准确性上带来了极大的好处。

中民营企业应该如何选择接班人

1.要有培养接班人的意识。
中成功的民营企业多数是由企业家个人打拼出来的，中三十几年的改革开放，走了西方家一百多年的历程，在这个过程中，企业家敏锐的发现市场机会，利用一切可以利用的资源，随时根据市场变化调整决策，他们在疲于应对市场变化的时候通常并没有太多时间和机会去思考接班人的问题。故中民营企业在接班人方面是落后于企业发展的。对于一代企业家来说，年华已将老去，退休是迟早的事情，接班人是必需面临考虑的问题了。这个问题不只是要考虑，而且必须当成一个企业永续发展的重要命题来考虑，在意识上要把这个问题列在仅次于企业生死存亡之后的重要命题。这是一个企业未来到底能生存多久的问题，不管我们现在的企业家现在年龄是多大，这个问题都必需列入企业重要发展战略。山西海鑫钢铁一代领导人李海仓遇刺身亡后，由其子李兆会接任。2014年11月，山西省运城市中级人民法院正式裁定受理海鑫钢铁集团4家债权人对海鑫集团的重整申请，标志着海鑫集团破产重整进入法律程序。这就是一个典型的接班人准备不足的案例。

2.家族和睦文化为内核。
中是一个儒家文化的家，读书人的理想就是“修身、齐家、治、平天下”，企业中也是一样，家族和企业是很难完全分开的。而华人家族企业遇到一个很重要的问题就是分家产，如果因家产问题引起内斗，对企业将是一个非常重大的打击。例如从2008年开始的香港郭氏兄弟争产风波，虽然终和气收场，但也已错过了这一波好的地产行情。而另一个香港企业就完全不同。李锦记从1888年创立，如今已经传到了四代，企业仍在健康发展。1972年，李锦记三代传人李文达接掌企业，他共有四个儿子，李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。很多家族都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫，而李锦记是以家族为核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文达定下规矩：一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。文化是支持一个组织前行的基础，正如儒家文化影响了中两千年来的家和民族统一一样，企业的文化也是支持企业前行的内核。对于家族企业来说，企业文化和家族文化很大程度上是一致的，只有保证家族和睦，企业才有机会发展壮大。

3.形成合理的议事规则。
家族企业的和睦并不是和稀泥，一个家族必需是团结一致向前行，求同存异。所以这个规则就很重要了。规则实际上是为了保护文化的持续性。正如儒家文化也需要家政权强有力的保障一样。“把权力关在笼子里”，规则是为家族企业相关利益团队形成共识，制约接班人行为的要求。任何一个企业要想持续发展，如果寄希望于一代又一代的家族接班人，这个风险是非常大的。《李锦记家族宪法》的规定“李锦记家族委员会”是整个家族高权力机构，企业利益小于家族利益，定期召开家族会议……。虽然李锦记家族宪法规定企业利益小于家族利益，其实不然，他只是把家族利益和企业利益结合得更紧密一些，更深层次的织贯彻了“修身、齐家、治、平天下”的中传统文化理念。实际上用李家宪法的形式确定了家族及企业的议事规则，确保了家族的和睦和企业的永续发展。

4.接班人选亲不如选贤。
中传统文化决定了中企业家在寻找接班人的时候首选自己的子女。甚至于有些企业家的子女并不愿意继承这份事业，也会将企业传承给自己的后代。其实我们从企业发展的长远来看，企业的所有权和经营权可以分开，如果自己的后代并无这个意愿和这个能力，勉强让其接班，只会让企业快速衰败。去年盛传一个一年败掉一个上市公司的接班人就是一个典型案例。事实上，如果企业家的后代有兴趣，有能力作为企业的接班人，那么选择自己的后代是一件非常合适的事情，如果没有，那么我们也可以参考外的企业，家族成员成为食利阶层，具体经营方面的接班人就让职业经理人来做就好了。当然了，选贤不避亲，选亲也不避贤。把事情做好比让谁来做更重要些。

相马不如赛马。如果企业家有几个孩子，都有希望掌管企业，那么好的办法就是让他们在企业经营过程中去了解他们是否合适，谁更优秀。论功行赏，选择德才兼备的人来做接班人。

该放手的时就放手。对于已经选好的接班人来说，我们要有足够的耐心等待他们的成长，要给予他们足够的犯错机会，也许他还年轻，经验还欠缺，但是作为企业的未来的决策人，他们需要有自己独立的思考，可以为自己的决策负责。在这方面，有两个不同的例子，一是娃哈哈的接班人宗馥莉，她是娃哈哈集团的接班人，但是却一直在一个强势的老爸阴影下工作，娃哈哈所有的经营决策都是来自于宗庆后。而新希望集团的刘畅，经过多项学习和煅练后，已成为新希望六和联席董事长，同时，为了弥补刘畅经验的不足，新希望特地安排了知名营销管理专家陈春花任另一位联席董事长。这是中民营企业中接班人交接做得相对较好的企业。

5.接班人的培养要有足够的时间计划。
成功的接班人很少是在外空降的。新加坡管理大学家族企业学院于2013年8至10月、访问了83间经历两代经营的亚洲家族企业，其中12%更已传至4代，结果发现，受访企业由教导下一代有关生意营运、培训专业及累积经验，至挑选接班人及正式接手，历时需25年。25年的接班人培养计划通常都是培训企业家后代。中民营企业当然历史还比较短，一般不太可能有这么长期的规划，但是也要有足够的时间。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。而今，方太吸油烟机在茅忠群的带领下已成为行业领导品牌，

6.建立长远的风险控制机制。
所有寄希望于某个人身上的成败都是有风险的。企业的接班人的选择也是如此。对于企业来说，这个风险是不可避免的，我们只能尽可能的减少这个风险出现的概率。一般情况下，一个现代企业的管理体系会有助于减少这种风险的出现，例如上市公司的治理结构和要求。让接班人从企业基层开始做起，也是一种降低风险的做法。外还有用基金会来控制企业的做法，现在正泰电器的南存辉说“子女是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，避免产生家族式管理”。每种做法都有一定的道理，但却不是每个企业都适合。企业应该根据自己的实际情况确定接班人风险规避的机制，只要是有意识，有计划，企业接班人风险一定会降低很多的。