看似戴尔要做二个IBM，但它还得靠卖PC赚钱

 

人人都说戴尔处在一个日益衰落的夕阳产业，它想转型，但步子不快——很多行业都是这样的。

自从创始人迈克尔·戴尔回归后，卖PC的戴尔一直嚷着要变成企业服务商。它并购了一大堆与企业有关的IT公司，这次与EMC合并是规模大的一笔。看上去，戴尔正走向“二个IBM”的道路。不过，IBM不是那么好学，虽然买了那么多新业务，PC业务仍为戴尔提供了多的营收，而且，要通向数量众多的小企业客户，PC积累的资源会帮很大的忙。所以你看，至少在中，戴尔还在认真卖PC。

对投资者来说，现在判断戴尔可能会是件比较困难的事情。自从2013年2月完成私有化后，这家市值曾达1000亿美元的公司不再公布财务数据和重大事项。为此，它从“《财富》全球500强”的榜单中消失—2013年它排名51位。关键是，人们不知道公司创始人兼CEO迈克尔·戴尔在私有化前所允诺的“由硬件制造商转型为解决方案和服务公司”，究竟进展如何。


徐海林的感觉是，戴尔似乎更重视PC了。“经销商的压力减轻了，我们的周转更快，市场份额也在增加。”徐海林是戴尔在秦皇岛的PC经销商东仁数码的负责人。

事实上，在过去一年多时间，在中，戴尔像一个本地企业一样在县城和乡镇刷墙、用宅男偶像来吸引游戏玩家、缩短经销商的周转速度—方式方法土得不像一家外资公司，但它的确在很努力地卖PC。

这个策略可能会让人困惑，因为所有人都知道PC这门生意在衰落。根据咨询机构IDC的数据，过去3年，个人笔记本电脑和台式机的出货量在持续下滑。

当初，迈克尔·戴尔之所以要退出证券市场，就是为了摆脱华尔街的数字纠缠，更独立地实行转型计划。按照人们的预期，它应该像IBM和惠普那样，抛弃PC业务，收购软件公司，专注于利润更高的企业级客户。

戴尔可能是想这么做，但它不想那么快。焦虑在所有夕阳产业中都存在—夸张一点，现在除了互联网等少数热门行业，哪个行业不被看做夕阳产业？

这并不意味着大公司就应该彻底斩断所谓的“夕阳”业务，“壮士断腕”往往风险很大。

看看惠普就知道了，这家曾经的PC老大在6年里换了3个CEO。它花110亿美元收购的软件公司Autonomy Corp，却遭遇财务造假，损失约88亿美元；它在抛弃和留下PC业务之间来回拉锯，后股价跳水，公司也一分为二。

相比之下，挖掘“老迈市场”的剩余价值是更明智的做法。汽车公司是一个例子，它们知道内燃机的时代终将过去—就像Wintel联盟一样。但它们仍投入大量资金改进汽油车。因为这些“即将过时的产品”意味着市场份额、品牌效应，以及现金流。

而这些也正是戴尔目前要紧紧抓住的。从这个角度看，夕阳往往没有想象中那么短暂。中是一个每年销售6000多万台PC的市场，这可不是说抛弃就能抛弃的。况且，学IBM不那么容易。戴尔的影响力集中在零售端，要转向企业客户，个人消费者是它需倚仗的入口。

这或许能解释为什么戴尔要在中PC市场持续发力。当然在这个由联想统治的市场里，戴尔需要表现出不同的竞争优势。戴尔的策略是专注细分市场。

肖三乐是戴尔大中华区市场部的执行总监。去年她得意的活动是“柳岩帮戴尔送货”。当他们决定参加京东的“6·18明星送货”活动后，柳岩成为其一选择。“当时的说法是，对于游戏族群而言，柳岩是有价值的代言人。”肖三乐说。而市场部门手中所有的调研报告都在说一件事：中的游戏笔记本市场在持续增长—它或许是这个萎缩市场中唯一保持增长的产品类型。



“我知道很多男孩子在学校里面除了学习、运动、交友以外，可能就是游戏了。这是他们娱乐的‘刚需’。”肖三乐记得，当柳岩把戴尔的Inspiron 14V送到北京体育大学的宿舍时，“那帮男生都疯了。”这超出了肖三乐的预期，于是，他们决定索性让柳岩参加戴尔新一代游戏本的发布会。

在另一个电商推广活动中，戴尔让贾玲担任电视导购的角色，学于丹的语气说着台词：“玩得越流畅，你就越高尚。”过去几年，戴尔邀请过的代言人还有金星、陈冠希和蒋方舟，他们在广告中都用搞怪的方式来推销戴尔的产品。

戴尔不介意自己的品牌太“俗”，相反，它担心自己进入不了年轻人的话语体系。“过去觉得戴尔这样的品牌都是高高在上的，但如今装一本正经可没人理。”肖三乐说。

为了保证自己的宣传策略讨人喜欢，戴尔尽可能多地聘请不同的广告公司负责不同的品牌活动，并通过自己从直销时代积累下来的数据监测系统判断每个创意的营销转化率，寻找有效的方式。“戴尔特别注重转化率，我们的营销费用大概只排业内五六。不过好消息是社交网络时代营销的试错成本极低，也更易计算。”肖三乐分析说。

这也从另一个侧面体现出PC行业的焦虑。笔记本电脑是如此同质化，除了苹果，没有公司能单靠产品说服消费者。说到底，所谓的“游戏本”也只是性能更佳的笔记本电脑而已，这也是为什么品牌推广变得如此重要的原因。

“游戏本的核心就在于速度，在你举枪之前不被别人更快的电脑给毙掉。”戴尔副总裁王利军这样解释戴尔的卖点。

如果把视线转移到中的小城市、县城和乡镇—这是戴尔试图渗透的另一个富有潜力的细分市场—王利军的这句话就显得带有“双关”意味。

“速度”这个词一直以来被认为是戴尔的核心竞争力。直销时代的戴尔曾以“8天周转”闻名，这也是它在竞争激烈的PC行业始终保持较高利润率的诀窍。

在中，这个模式曾经失灵。在电商兴起之前，人们更习惯在门店里看到真机。在新兴市场的水土不服让戴尔在2007年被惠普超越。此后，它不得不在中建立零售渠道。在这一领域，联想是市场老大，不管在哪个城市，戴尔的门店都会遇到这个老资格的竞争对手。阴影之下，它的生存手段还是周转速度。

徐海林是戴尔的一批经销商，他说自己现在的日常工作很轻松，只要在当天下午5时前在物流系统上下单，二天上午就可以到货。这个速度在当地是快的，甚至超过了联想。而在几年前，戴尔刚开始在美等家电卖场“设摊”时，经常要1周后才能到货。

戴尔还在花更多时间做店面经营。“戴尔的后台能监控我每台样机的情况，有没有亮着，亮了多少时间都有记录。这其实是帮助我做管理了。”徐海林告诉《一财经周刊》。

更让徐海林觉得轻松的是，现在，除了几个热销机型，大多数产品戴尔都不设销售目标。“我们鼓励经销商1个月赚1个点，而不是1年赚10个点。”王利军说。基于终端需求的补货机制，保证了即使销量不高，但戴尔的经销商和厂家都能有可观的利润率。

“我们挑选经销商时，一个问题就是问他一年周转多少回，那些能马上回答‘18回、20回’的人，才是真正懂行。”王利军说。

快速周转背后是更直接的业务结构。私有化之后，戴尔任命了新的大中华区总裁黄陈宏，并改变了在中的业务分工，从原来的客户类型分类改为区域分类。这让戴尔对经销商的反馈更加及时。“戴尔在业务方面要求单刀直入，不再顾左右而言他。”戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达（Amit Midha）在接受媒体采访时说。



戴尔试图把这种速度优势发挥到更底层的市场。每个区域的零售渠道都要覆盖到所谓T6市场，也就是乡镇一级。相比饱和的一二线城市，那里还未被平板电脑或是昂贵的苹果设备占领，笔记本电脑仍是当地居民的新兴必需品。在那里，强有力的经销商伙伴显得更为重要。

刘波记得5年前自己在河北省抚宁县开张一家戴尔专卖店时，有不少邻居还不知道这个品牌是卖什么的。这是戴尔当时遇到的普遍现象，它不得不在“戴尔”后面加上“电脑”两个字。

依靠自己在县里18年的电脑销售和维修资历，刘波的专卖店打开了局面。在这个原本被联想和清华同方占领的市场，她的戴尔店获得了40%的份额。与徐海林一样，周转不会让她操心。她在系统上下单后，二天上级经销商就可以把货送到。而畅销的产品，比如3000元的15英寸的笔记本，可以在当天就卖掉。

这其中，戴尔的品牌活动也帮了不少忙。在王利军的印象里，戴尔可能是早在县城和乡镇刷墙的外品牌，内容大概是“买电脑，找戴尔”之类表明身份的标语。

同时，戴尔坚持在这些城镇采用统一的店面装修和售后服务标准，崭新的样机、免费饮料和咨询式导购，即使在今天，这些服务在当地也属优越，这让人们愿意花3500元买一个戴尔的笔记本，而不是花2000元买个组装机。

“这两年来明显感觉戴尔的销售人员跟我们的接触密度更高，相比别的品牌，戴尔更重视经销商。”徐海林说。

从总的市场份额看，戴尔仍然落后联想。它的产品低价位在3000元左右，这让它无法覆盖更低端的市场。但是健康的运营让戴尔和经销商关系良好。徐海林的门店属于“金钻店”，是戴尔高级别的专卖店。由于高端产品业绩出色，他甚至获得了外星人（Alienware）产品的代理权，这是戴尔旗下高端的产品，售价在1万元以上，戴尔在全也仅有不到100家门店。从去年3月起，徐海林出钱在秦皇岛的电影院投放广告，主打外星人系列。在秦皇岛市，戴尔的市场份额已经超过联想。

善待合作伙伴所带来的益处不止利润。

刘波的专卖店除了PC还代理戴尔的商用产品。这两年，逐渐有PC的老客户开始向她购买戴尔服务器和存储设备。“这其中一方面是我自己积累的资源，另一方面也是因为戴尔的品牌影响力。”

这可能是王利军特别乐于见到的事情。通过PC获得小企业客户，这是戴尔如此精心培育经销商网络的重要原因。你可以通过社交网络和电商吸引年轻人，但要在中数以万计的城镇建立品牌忠诚度，还是得依靠经销商。

“我们为什么重视PC？因为你要转型成做解决方案的公司，首先要通过某个端口获得用户，PC永远是一选择。随着城镇化加快，会有越来越多的本地公司有这个需求。”王利军说，中小企业（100人以下）市场，戴尔的份额达到了40%。

看上去，戴尔正在用比联想更“联想”的方式获取自己在这个衰落市场的生存空间。通过细致的经销商管理获得基层客户，这也是其他IT公司还没做到的。2012年起，戴尔与神州数码、英迈和联强际签订商用产品分销协议。这些公司均为戴尔在PC业务中的主要经销商。

不过，戴尔的经销商联盟也在面临冲击，问题在于电商。当初戴尔为了适应本地的消费习惯而开始建立零售渠道，但它肯定没想到中市场的电商风潮来得比哪里都快。在戴尔苦心经营零售渠道之后，网络直销又瞬间变得无比流行起来。

事实上，戴尔目前在电商平台上的销售占比超过了15%。在一二线城市，传统的电脑城或是专卖店明显萎缩，而在下一层市场，经销商也开始感受到压力。

去年，徐海林花了10万元做了自己的电商网站“东仁速购”，即将上线。页面看上去像个简化的天猫，也可以使用支付宝，仅限本地用户，两小时送货上门，一台4000元的机型价格比京东贵100元左右。在徐海林看来，自己的网站速度比电商更快，同时售后更好，消费者会愿意多出这个钱。

身处抚宁的刘波没有钱做自己的网站，京东、天猫也在她的县城刷墙。在她的店里，约有20%的顾客在网上比价后到店里来试一下真机，顺便讨价还价，在确定门店的价格更高后，他们大都会选择网购。对此，她没有能力建设自己的网站，只能希望在售后、耗材等方面寻找利润。“在小地方，一台机器比网上贵300块钱还是挺难卖的，我们也跟厂家说过这个问题，他们也没有太好的办法。”刘波说。

的确，对于直销基因深厚的戴尔来说，中火热的电商是它合适的销售渠道，并且终将成为主流。但同时，过去几年精心维护的经销商网络又价值巨大。当然，电商和传统渠道的矛盾几乎是零售业公司都要面对的问题。只不过对于身负转型任务的戴尔而言，这个平衡会更困难些。闵毅达对此的官方回答是：“如今戴尔的渠道与合作伙伴关系同直销处于同等重要的位置。”

不管怎样，如果静态地看待戴尔在中的PC业务，你会发现这是一门不错的生意。渠道健康、销售量增长、品牌受欢迎。在很多方面，戴尔都做到了一个大公司在中所能做到的佳水平。

但戴尔在中的PC做得再好，这毕竟是一个缺乏想象力且日渐下沉的行业。对于这家30岁的前IT明星而言，要完成转型，收购新业务是必须的。但它在这方面仍显得谨慎。过去4年，戴尔虽然收购了30多家公司，但平均下来，它每做200家公司的尽职调查才会收购其中之一，这个比例并不高。

在服务企业级客户方面，除了终端渠道的积累，戴尔的产品本身也必须更具说服力—总之，在PC市场的精耕细作只是戴尔转型道路的一步。

“当熊追来的时候，你应该蹲下系鞋带。不是为了跑过熊，而是为了跑过别人。”王利军用这样的比喻来解释戴尔目前的策略。这或许称不上是佳选择，但都是现实的选择。